石泽彬    时友宜

　　绩效考核的推行无疑是领导班子和领导干部作风建设的重大举措，是治懒治庸治浮的一副猛药，对我州各项事业又好又快发展起到了十分积极的推动作用。

　　毋庸讳言，绩效考核工作也客观存在着一些需要重视和改进的问题。

　　在认识层面上尚欠高度。一是“无用论”。认为绩效考核是对过来目标管理的翻版，与“四个文明”建设目标考核相重叠，所以是新瓶装旧酒，难有新效且多此一举。二是“无妨论”。主要是对州委、州政府成果运用信心不足，认为忙乎半天终究是干与不干一个样、干好干坏一个样，还是跳不出以关系论英雄的圈子，赏不及无亲，罚不及有过，一边和稀泥，一边搞山头。三是“无关论”。有些正副职认为绩效考核是直接考核副职的，而部分副职认为最终是考核正职的，不少干部职工认为这纯粹是领导们的事，与自己不相关。事不关己，高高挂起。四是“无益论”。有人包括一些领导干部将绩效考核形容为“播下的是龙种，收获的是却是跳蚤”。

　　在管理层面上尚欠力度。一是不狠抓。重大部署重点抓，重点工作突出抓，这是常情常理。但有些单位和部门并非如此，绩效考核的位置上不去，主要领导的心思上不去。讲起来重要，做起来次要，又不敢不要，处于若即若离状态。这恐怕与单位“一把手”志趣和注意力有关，与指标设置难度偏低甚至太低有关。二是不常抓。领导班子没有经常性的检查指导，没有重点难点问题的亲历亲为，没有常规时间内的一月一调度、一季一点评、半年一总结的机制，主要领导当“甩手掌柜”，分管领导当“景区游客”，几乎全靠单位的绩效办支撑门面，维护低层次运转。三是不真抓。认识上不去，所以工作上不去，消极怠工和形式主义现象比较严重。重安排部署，轻检查督促；重宣传总结，轻求真务实；重探囊取物，轻自加压力；重按部就班，轻开拓创新；重应付差事，轻真抓实干。本来是为进一步促进工作的措施，结果反而成为当太平官、吃快饭的平台。

　　在设标层面上尚欠难度。设置指标是绩效考核的关键所在，过高或过低都会使绩效考核工作流于形式，真抓或假抓都会影响绩效考核这一重要决策的命运。假抓导致指标过低，而指标过低反过来强化假抓。一是“搭便车”。认为绩效考核是乘东风放私船的大好时机，搞单位“小九九”，打个人小算盘。比如用指标考核代替思想政治工作，借考核测评之机搞打击报复，以激发工作积极性为名滥发资金福利。二是“留一手”。在指标设置上留有余地，缺少敢于担当敢于争先的劲和气；在成绩申报时留有余粮，等来年再报，既不浪费成绩又减少来年工作量，何乐而不为？三是“钻空子”。上有政策，下有对策。设置指标“能喝半斤喝二两”。既然没有规定葡萄的质量和规格，何必跳起来？从低设标，既能应付差事高分拿奖，又能太平度日不伤脑筋。正所谓“自己给自己出题目，何苦出那么多那么深？”

　　在考核层面上尚欠透明度。一是暗箱操作。部门之间基本知道对方“要做什么”，基本不知道对方“做得怎么样”。所有单位反映的成绩都“比原来好”，却无法反映是否“比同行好”（在省内所处位置）。自己了解自己的自评得分，却无法知道自己的最后实际得分，更不晓得别人的最后得分。大家从文件上知道谁是一类，却不知道这些一类是如何得的一类。二是多头考核。州委、州政府有共同的绩效考核，州政府系列还有专门的绩效考核；同一件工作既作单项考核，又纳入绩效考核，同时还是“四个文明”建设目标考核的内容，致使一些单位多头拿奖，“爹给粮，妈给奶，叔叔舅舅给乖乖”。加剧了没有单项考核没作为“四个文明”建设考核对象的单位边缘化程度，造成部门和行业不公。三是疏于把关。个别单位利用考核组不熟悉单位情况的弱点，在参评人员构成上做手脚，把平时意见较多或者可能据实反映情况的同志预先派出去“公干”，甚至干脆不通知其参加测评会议。个别部门领导还利用职权将“不利”票作“灵活”处理，严重损害民主测评的客观公正性。

　　在技术层面上尚欠精密度。一是实绩工作与自身建设的指标设置未按自然月同步推进。每年实绩工作指标都未按自然月设置，自身建设指标设置则相对更晚一些，导致操作系统时要补充之前的计划和纪实，直接影响到领导干部各项工作的设定，以至于这期间出现多次大的改动。二是绩效考核平台操作系统有待完善。系统各项指标要求逐项录入，不能实现同列多栏的一次性同时录入与粘贴，费时又费力。三是系统中“领导干部计划总结管理”与“领导班子实绩工作计划总结管理”所填内容雷同，属重复性输入工作，未能体现以人为本且降低了工作效率。

　　“千里之堤，溃于蚁穴”。上述问题尽管不是主流，尽管暂时没有造成较大危害，我们仍然有居安思危、警钟长鸣的必要，有对症下药、防微杜渐的必要，以利于“百尺竿头，更上一层楼”。

　　第一，在宣传上加温。在某种程度上认知力决定执行力。执行不到位根子在认识不到位。因而要加强宣传，有必要充分利用会议、文件、新闻媒体特别是领导检查指导等形式再发动再升温，彻底打消个别单位个别同志存在的模糊认识，进一步展显绩效考核的重要性、必要性。思想统一了，行动才能统一；认识提高了，工作才能主动。

　　第二，在设标上加压。指标设置关系绩效的成败。在这个问题上加压，主要是防止出现指标设置过低现象发生。我们建议采取“三线交叉设标法”：单位近三年的发展速度，全省同行业发展平均水平，州委、州政府分管领导确定的任务目标，三条线交叉点即为任务指标。就我州发展状况而言，达到这三条线的要求，就能较好解决设标上“能喝半斤喝二两”的问题，促进大家跳起来摘葡萄。

　　第三，在督查上加力。督查是推进工作的有力手段。督查要有用有效，必须深入一线、深入实地、深入群众。这是其一。只看材料的督查没有用，网上来网上去的督查也很难看到真相，反而助长官僚主义和形式主义。其二，提高督查工作的刚性。关键是督查结果的运用。要加强工作问责，对弄虚作假行为实行“零容忍”，实行跟踪追究和延伸追究。其三，督查工作要经常化，多搞一些不预先发通知的督查。

　　第四，在运用上加油。成果运用是绩效考核的牛鼻子。坚持凭实绩定奖罚论进退，必然形成一种良好的利益导向，必然形成万马奔腾百舸争流的局面，对诸多模糊认识也会产生巨大冲击。一是增大透明度，考核过程和考核结果走阳光工程之路，让赢的赢个明白，输的输个服气；让大家知道向谁学、学什么。二是提高公正性。关键是建立健全适用性强能解决主要问题的考评体系，以便组织和领导不带观点地让各单位对号入座。三是保证落地率。奖优罚劣，赏罚分明。选贤黜愚，能庸分明。

　　第五，在技术上加劲。绩效考核与管理平台是绩效考核的有效载体。首先，建议实绩工作与自身建设指标两者同步按自然月设置，及早做计划，及早做准备，当月事当月完，使绩效考核日常录入工作能一步到位。其次，建议通过技术人员对系统的优化，实现各项指标同列多栏的一次性同时录入与粘贴。最后，建议系统中的“领导干部计划总结管理”与“领导班子实绩工作计划总结管理”两项中保留一项，切实提高工作效率和质量。