彭 森
湘西州作为湘鄂渝黔四省市交界的少数民族聚居区，其县属国企肩负着特色产业培育、生态保护、资本增值盈利等重要职责。站在新质生产力培育的时代潮头，湘西州县属市场竞争类国企正肩负着一个特殊使命：既要在市场经济的浪潮中劈波斩浪，把土家苗寨的绿水青山、银饰苗绣变成发展资本；又要守好民族地区的生态红线、文化根脉，在风险与机遇交织中蹚出一条特色发展路。对于这类企业而言，风险防控从来不是“被动防御”，而是“主动布局”的有机组成，是从“生存型运营”向“高质量发展”跨越的关键一跃。
一、解码风险：民族地区国企的特殊性与时代挑战
湘西州县属市场竞争类国企，手里的“牌”很独特。可能是一片承载着百年茶史的古茶园，可能是一湾映着吊脚楼倒影的酉水风光，也可能是苗绣蜡染里藏着的非遗传习所。这些“牌”的价值，既在资源本身，更在民族文化与现代市场的结合点上。但恰恰是这种“特殊性”，让风险呈现出更复杂的面相。
从价值转化看，民族文化资源的“活化”存在天然不确定性。把一首苗歌变成文旅产品，把一块蓝靛染布变成消费潮流，既需要懂“土味”，又得懂“市场”。若把握不好传统与现代的平衡，要么成了“不土不洋”的夹生饭，要么成了“孤芳自赏”的文化标本，市场不买账，投入就可能打了水漂。
从发展约束看，生态红线与发展需求的张力更突出。湘西的山山水水是“金不换”的家底，任何产业项目都得在“绿水青山”的框框里做文章。比如搞生态旅游，不能为了扩规模砍了古树；做特色农业，不能为了提产量坏了水土。这种“戴着镣铐跳舞”的特质，要求企业对政策边界、生态标准有精准把握，稍有偏差就可能触碰合规红线。
从运营逻辑看，市场化能力与地域禀赋的适配是道坎。不少企业长于“接任务”“抓落实”，但在市场研判、产品创新、成本管控上仍有短板。比如做农产品加工，懂种植的多，懂品牌策划、渠道拓展的少；搞文旅运营，会搞基建的多，会做体验设计、流量运营的少。这种“能力错配”，很容易让好资源“养在深闺人未识”，或在市场竞争中被边缘化。
从资源整合看，民族地区的“人脉”“地脉”需要特殊的驾驭智慧。国企要带动村寨发展、联结各族群众，既得讲市场规则，又得懂民族习俗。比如与合作社合作，不能只算经济账，还得考虑“族老说理”的乡土逻辑；开发民族节庆项目，不能只图热闹，还得尊重“忌日”“禁忌”的文化传统。这种“双重语境”下的运营，稍有不慎就可能引发信任风险。这些风险，说到底是民族地区国企在“市场化转型”与“特色化坚守”之间找平衡的过程中必然遇到的挑战。看清这些挑战，不是为了畏缩，而是为了更清醒地出发。
二、破局之道：以系统思维构建风险防控的“防火墙”
湘西州的国企当家人，心里都得有本“明白账”：防控风险不是捆住手脚，而是让每一步都踩在实地上。这需要拿出土家苗寨里架“吊脚楼”的智慧——地基要牢，梁柱要正，榫卯要合，才能经得住风雨。
其一，以文化赋能锚定市场定位，化解价值转化风险。民族文化不是“装饰品”，而是核心竞争力。要把苗绣的纹样变成产品设计的IP，把土家族的“舍巴日”变成文旅体验的场景，让“土元素”有“新表达”。但这种转化不能瞎折腾，得建立“文化真实性+市场接受度”的双重评估机制：一方面请“土专家”（非遗传承人、民族学者）把好文化关，确保不跑偏、不变味；另一方面建市场调研团队，摸准年轻人的“审美点”“消费点”，让传统与现代产生共鸣。比如把茶歌编成短视频BGM，把银饰设计成国潮饰品，既守住了文化的根，又打开了市场的门。
其二，以生态优先框定发展边界，防范合规经营风险。湘西的国企，首先得是“生态卫士”。搞产业开发，要先在心里画三条线：生态保护的红线不能碰（比如自然保护区核心区严禁开发），文化传承的底线不能破（比如古村寨改造不能拆老建筑），政策要求的底线不能越（比如环保标准、用地规范）。可以建立“项目合规预审制”，任何新点子、新项目，首先要过“生态合规关”“文化合规关”“政策合规关”。同时，要学会把“生态约束”变成“发展优势”，比如用“有机认证”给农产品溢价，用“生态研学”给文旅项目增值，让“绿色”本身成为抗风险的盾牌。
其三，以治理现代化夯实管理根基，破解运营能力短板。国企要想在市场上站得住，内部得“顺”。党委会、股东会、董事会、经营层的权责要像土家织锦的纹样一样清晰，该集体决策的（比如重大投资、核心资产处置），不能“一把手”拍板；该市场化运作的（比如营销方案、人才招聘），要给经营层足够空间。人才队伍建设要“土洋结合”：既培养懂本地情况的“乡土专家”（比如懂茶叶种植的、懂民族习俗的），也引进懂市场的“操盘手”（比如品牌策划、资本运作人才），让“土经验”与“新方法”碰撞出火花。要学苗家“合款”制度的智慧——规矩要明，执行要严，谁出了岔子，板子要打到具体人身上，避免“干好干坏一个样”。
其四，以协同发展凝聚内外合力，降低资源整合风险。民族地区的发展，从来不是“单打独斗”。国企要当好“纽带”，上联政策、下接村寨、外连市场。和政府部门打交道，要“接得住”“用得好”政策红利（比如乡村振兴补贴、民族地区税收优惠），但不能“等靠要”，得主动对接政策导向，让项目与地方发展规划同频；和村寨、合作社合作，要算“长远账”“共赢账”，比如搞“订单农业”时给农户留足利润空间，搞文旅开发时让村民参与经营，用“利益共享”筑牢信任基石；和外部资本、市场主体合作，要守住“控制权”“主导权”，不能为了引资丢了民族特色、生态底线。
三、致远之思：在守正创新中培育抗风险的“内生动力”
湘西州县属市场竞争类国企，底色是“国企”，特色是“民族”，出路是“市场”。风险防控的最高境界，不是“不出事”，而是在防控中长出更强的发展能力。
要把党建引领贯穿始终。党组织不是“旁观者”，而是风险防控的“主心骨”。在重大决策、核心项目、关键岗位上，党组织要把好“政治关”“方向关”，确保企业不偏离服务民族地区发展的初心。比如在生态项目上，党组织要带头践行“两山”理念；在民族协作上，党组织要主动促进各族员工同心同向。
要把“新质生产力”的培育作为抗风险的根本。民族地区的“新质生产力”，不在盲目跟风搞高科技，而在传统产业的“智改数转”。比如用物联网管茶园，用直播带火民族手工艺品，用大数据分析游客偏好。这种“接地气”的创新，投入不大，见效快，还能让老产业焕发新生，从根本上增强抗风险能力。
要把“稳中求进”作为主体思维。湘西的山路弯多，开车得稳；国企发展风险多，步子得实。不贪大求全，不盲目扩张，把每一分钱花在刀刃上，把每一个项目做精做透。只要守住生态的根、文化的魂，把准市场的脉、管理的度，就一定能在风险防控中蹚出一条高质量发展的特色之路，为民族地区的振兴写下属于国企的精彩华章！